Praxisbeispiele

Geschäftsführung

Warum zieht mein Team nicht mit?

Ausgangssituation

Eine Geschäftsführerin übernahm die Leitung eines Unternehmensbereichs und wollte die neue Verantwortung aktiv gestalten. Mit großer Energie entwickelte sie Ideen, stieß Veränderungen an und setzte Impulse für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Gleichzeitig entstanden Spannungen im Management-Team, obwohl die gemeinsame Zielrichtung grundsätzlich geteilt wurde.

Worum es ging

Im gemeinsamen Prozess zeigte sich, dass die hohe Veränderungsenergie zwar eine große Stärke darstellte, unter Anspannung jedoch zunehmend in Aktionismus überging. Unterschiedliche Einschätzungen oder ein langsameres Veränderungstempo wurden nicht nur als fachliche Rückmeldung erlebt, sondern lösten spürbare Verunsicherung aus.

Im Mittelpunkt der Begleitung stand deshalb die Frage, wie die eigene Gestaltungskraft erhalten bleiben kann, ohne von unmittelbarer Bestätigung abhängig zu sein.

Gemeinsame Arbeitsschwerpunkte

• Eigene Führungsdynamik verstehen
• Mit Unsicherheit und fehlender Zustimmung konstruktiv umgehen
• Unterschiedliche Perspektiven als Ressource nutzen
• Veränderung wirksam angehen und ausrollen

Abteilungsleitung

Wenn man zwischen allen Stühlen sitzt

Ausgangssituation

Eine Führungskraft ist für mehrere Teams verantwortlich und verstand ihre Rolle vor allem darin, Orientierung und Sicherheit zu schaffen. Veränderungen, unklare Entscheidungen und wechselnde Prioritäten wurden von ihr aufgefangen, eingeordnet und für die Mitarbeitenden übersetzt. Gleichzeitig fehlten ihr selbst häufig Informationen, verlässliche Budgets oder klare Entscheidungen.

Worum es ging

Im gemeinsamen Prozess wurde deutlich, dass nicht die hohe Arbeitsmenge allein zur Erschöpfung führte. Die eigentliche Belastung bestand darin, dauerhaft Unsicherheit für andere auszugleichen, ohne selbst ausreichend Orientierung zu erhalten. Führung bedeutete zunehmend, Widersprüche auszuhalten, Erwartungen zu vermitteln und Stabilität zu schaffen, obwohl die eigenen Handlungsspielräume begrenzt waren.

Gemeinsame Arbeitsschwerpunkte

• Mit organisationaler Unsicherheit umgehen
• Eigene Grenzen erkennen und schützen
• Zwischen Zuständigkeit und Verantwortungsgefühl unterscheiden
• Leistungsfähigkeit trotz widersprüchlicher Anforderungen erhalten

Bereichsleitung Gesundheitssektor

Ist Führung wirklich das Richtige für mich?

Ausgangssituation

Eine Führungskraft beschäftigte zunehmend die Frage, ob sie Führung langfristig weiterverfolgen möchte. Gleichzeitig wünschte sie sich ein berufliches Umfeld, in dem ihre Stärken stärker gesehen und ihre Entwicklung gefördert werden. Die berufliche Orientierung hatte sich zunehmend auf die Frage „Führung – ja oder nein?“ zugespitzt. Der Leidensdruck war inzwischen so groß, dass der Wunsch, einfach auszusteigen, immer stärker wurde.

Worum es ging

Mithilfe einer ausführlichen Persönlichkeitsdiagnostik entstand zunächst ein differenzierteres Bild ihrer Stärken und Potenziale, die ihr selbst in Teilen gar nicht bewusst waren.

Gleichzeitig löste sich die Entscheidung zunehmend von einem einfachen Ja oder Nein zu Führung hin zu einem Blick auf die Bedingungen für erfolgreiche Führung. Nicht mehr allein die Frage „Passt Führung zu mir?“ stand im Mittelpunkt, sondern auch: Unter welchen Bedingungen kann ich das, was ich kann und bin, tatsächlich leben und wirksam einsetzen? Muss ich dafür den Arbeitgeber wechseln oder kann ich an Ort und Stelle Veränderungen herbeiführen?

Damit rückte neben der eigenen Person auch das konkrete Arbeitsumfeld in den Blick – und die Frage, was davon gegeben ist und was sich selbst beeinflussen und gestalten lässt.

Gemeinsame Arbeitsschwerpunkte

• Verborgene Stärken und Potenziale diagnostisch sichtbar machen
• Äußere Bedingungen für Führung und Erfolg herausarbeiten und gestalten lernen
• Von der erschöpften Passivität wieder ins Handeln kommen
• Neue Wahlmöglichkeiten jenseits von „Führung – ja oder nein“ entwickeln

Betriebsleitung

Neue Rahmenbedingungen brauchen neue Strategien

Ausgangssituation

Nach über zwanzig Jahren als Geschäftsführer seines eigenen Unternehmens übernahm eine erfahrene Führungskraft die Leitung eines operativen Bereichs in einem größeren Unternehmen. Die hohe Einsatzbereitschaft, mit der er seinen wirtschaftlichen Erfolg aufgebaut hatte, blieb unverändert, die Rahmenbedingungen hatten sich jedoch grundlegend verändert.

Worum es ging

In der Selbstständigkeit führten persönlicher Einsatz und ständige Erreichbarkeit unmittelbar zu mehr Gestaltungsspielraum und wirtschaftlichem Erfolg. In der neuen Rolle waren Verantwortung, Einfluss und Vergütung deutlich anders ausgestaltet. Verhaltensweisen, die über viele Jahre erfolgreich gewesen waren, führten nun zunehmend zu Überlastung. Gleichzeitig fiel es schwer, sich in den gewachsenen Organisationsstrukturen abzugrenzen und den eigenen Führungsstil an die neue Rolle anzupassen.

Gemeinsame Arbeitsschwerpunkte

• Eigene Erfolgsstrategien reflektieren und weiterentwickeln
• Leistungsfähigkeit langfristig erhalten
• Gesunde Grenzen setzen
• Organisationsdynamiken besser verstehen
• Führung wirksam an veränderte Rahmenbedingungen anpassen

Konzernführungskraft

Wenn Loyalität nicht vor Kündigung schützt

Ausgangssituation

Nach vielen Jahren in leitender Verantwortung wurde eine Führungskraft im Zuge einer Reorganisation überraschend freigestellt. Die Entscheidung war Teil einer strategischen Neuausrichtung und stand nicht im Zusammenhang mit der persönlichen Leistung. Dennoch hinterließ sie tiefe Verunsicherung und das Gefühl, die Situation völlig falsch eingeschätzt zu haben.

Worum es ging

Neben den wirtschaftlichen Fragen rückten zunehmend persönliche Themen in den Mittelpunkt: der Verlust beruflicher Identität, das Erleben von Kränkung und Wut sowie die Sorge, nach Jahren intensiver Berufstätigkeit den Anschluss an das eigene Netzwerk verloren zu haben. Besonders belastend war jedoch die Frage, wie eine so einschneidende Entwicklung unbemerkt bleiben konnte. Das Vertrauen in die eigene Menschenkenntnis, Wahrnehmung und Urteilsfähigkeit war spürbar erschüttert.

Gemeinsame Arbeitsschwerpunkte

• Berufliche Trennungen verarbeiten
• Kränkung und Selbstzweifel einordnen
• Vertrauen in die eigene Urteilsfähigkeit zurückgewinnen
• Neue Perspektiven entwickeln und handlungsfähig bleiben

Familienunternehmer

Wenn Loslassen schwerfällt

Ausgangssituation

Ein Unternehmer stellte fest, dass er den geplanten Rückzug aus dem Unternehmen immer wieder verschob. Nach einer akuten körperlichen Symptomatik, die zunächst als Herzinfarkt eingeschätzt wurde, suchte er psychotherapeutische Unterstützung.

Worum es ging

Im Verlauf der Begleitung zeigte sich, dass der Übergang in einen neuen Lebensabschnitt weit mehr bedeutete als eine unternehmerische Entscheidung. Mit dem bevorstehenden Abschied rückten Fragen nach Selbstbestimmung, Identität und persönlicher Freiheit in den Vordergrund. Gleichzeitig wurde deutlich, welche Rolle die unternehmerische Verantwortung über viele Jahre für das eigene Selbstverständnis gespielt hatte. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie ein neuer Lebensabschnitt bewusst gestaltet werden kann, ohne das Gefühl zu verlieren, sich selbst treu zu bleiben.

Gemeinsame Arbeitsschwerpunkte

• Körperliche Stressreaktionen verstehen und einordnen
• Übergänge gestalten
• Eigene Bedürfnisse wahrnehmen und vertreten
• Neue Perspektiven jenseits der beruflichen Rolle entwickeln